Dizer que Portugal passa por uma crise já nem é um lugar-comum. O importante, neste momento, é perceber como vamos sair dessa crise. Já há muitas décadas que não se falava tanto em política e economia como nos últimos tempos e isso, na minha opinião, é uma das razões pelas quais chegamos onde chegamos: porque não se falou sobre estes assuntos, deixando que uns quantos fizessem o que lhes apeteceu até aqui. Fazer as coisas sem ter presente que é preciso saber claramente quais são os nossos objectivos e que estratégia vamos seguir para atingir esses objectivos é totalmente irracional. Por isso, vamos iniciar esta série de artigos que escreverei para o Tudo Mudou, por definir os elementos mais básicos com que podemos contar, pois parecendo básicos, parece que são demasiado desprezados – com os resultados à vista.
Não quero, por isso, parecer paternalista ao estar a rever noções que certamente percebem quase instintivamente, mas talvez seja melhor pensarmos um pouco sobre o que elas são e o que significam. Pois, por incrível que pareça, existe uma grande falta de pragmatismo na maioria dos nossos empresários. Se em qualquer época o desperdício de capital, de matérias-primas, de pessoal, de tempo, de recursos, enfim, é indesejável, neste momento, é mortal.
Antes de mais, se queremos criar, manter ou expandir um negócio, é preciso ter uma ideia. Depois, é preciso capital, cuja necessidade que será variável, consoante o que queremos fazer. Finalmente, precisamos de um plano. Ora é muito comum as pessoas focarem-se nos dois primeiros elementos, mas esquecer o terceiro. E eles são todos importantes, porque se temos capital e um plano, mas não temos uma ideia, estaremos basicamente a desperdiçar recursos; se temos uma ideia e um plano, mas não temos capital, não podemos operacionalizar; finalmente, se temos a ideia e o capital, mas não temos um plano, condenamo-nos a gastar capital, desperdiçando-o, e a matar uma ideia. Por óbvio que pareça, muitos são aqueles que se propõem a criar um negócio, mas sem saber o que vão fazer com a ideia e o capital que conseguiram conquistar.
Aliás, parece que o problema Português, entre outros problemas, passa por este despesismo, isto é, este desperdício de recursos, sejam eles intelectuais (ideias) e financeiros (capital), sem falar dos restantes. Mas nem é disso que venho aqui falar.
Ora um plano pressupõe, antes de mais, objectivos, sendo que estes podem ser quantificáveis ou não. Dizer que quero crescer x% ao ano ou dizer que quero ficar mais conhecedor de uma dada área são ambos objectivos, mas com naturezas distintas. Enquanto os segundos serão mais difíceis de avaliar, os primeiros, que estão mais próximos da realidade das empresas, deverão ser mensuráveis em termos de espaço , de tempo e de valores. E parece que esta realidade escapa um pouco aos nossos empresários. Criam-se empresas por tudo e por nada, sem parecer que ninguém sabe muito bem onde quer estar (quanto dinheiro, que quantidade, que percentagem…) daqui a X tempo. É um constante “vai-se andando e vai-se vendo”, um “depois vê-se”. Esta atitude não funciona e estamos a ter a prova disso.
Definidos os objectivos, devemos definir o contexto, isto é, onde é que nós estamos, quem nós somos, o que temos, quem são os outros, o que temos de melhor, o que os outros oferecem, etc. A análise de contexto também deve ser projectada, tal e qual como os objectivos, tentando prever o que vai estar a acontecer, na realidade “contexto” daqui a X tempo. Isto é, como vai o quadro evoluir. Basicamente, é fazer a SWAT: perceber quais são os nossos pontos fortes e os nossos pontos fracos e as ameaças e oportunidades com que poderemos contar.
Mais uma vez, por mais simples que isto possa parecer, em termos abstractos, ainda assim, parece que existe um certo prurido pedante em pensar nas coisas desta forma, para os que já sabem ou de as aprender, para os que ainda as ignoram. Por isso é que é necessário fazer este “back to basics”.
Ora para perceber uma realidade, convém decompô-la nos seus vários prismas. Isso requer uma visão 360º – é um chavão, sim, mas somente porque muita gente repete estas expressões até as esvaziar de significado, porque é, efectivamente, uma realidade incontornável. Ora as visões 360º requerem a comunicação entre todos os que estão envolvidos. Sobre a questão da Comunicação, que é a minha área, pretendo explorar o tema muito mais a fundo nos artigos posteriores. Para já, digo apenas um par de ideias soltas: “todos os envolvidos” não significa apenas a equipa de Direcção.
Os empresários têm de aprender a sair da sua bolha e perceber que uma organização só é «sua» em termos nominais. A organização, se é relevante para o contexto em que se insere, é de todos os que detêm algum interesse sobre ela. A noção de stakeholder (tradução não-literal, “interessado”) engloba não só a Direcção da sua empresa, mas também os accionistas e os clientes – que os gestores percebem como naturalmente envolvidos – mas também os clientes, a sociedade em geral, etc. Ou seja, se queremos fazer bem o nosso negócio, convém promover o diálogo entre todos os tais envolvidos.
Só assim é que podemos ter uma noção de todos os prismas do contexto. E é por isso que existe hoje todo este interesse na população em temas que até agora pareciam ser domínio de alguns iluminados: porque as pessoas percebem, cada vez mais, que estes temas têm impacto directo na sua vida. As pessoas procuram cada vez mais perceber o problema, trocando ideias, discutindo, de forma mais ou menos acalorada, intervindo – porque percebem que só assim chegarão a uma situação satisfatória. E, numa fase em que tanto se fala num decréscimo do índice da Democracia, isto é uma curiosa aplicação directa do conceito, um retorno à sua essência mais despida. Mas isso também transcende o objectivo deste artigo.
De seguida uma vez definidos os objectivos e o contexto, passamos à fase da definição de estratégia. E, claro, como poderíamos ser nós bons estrategas a nível empresarial, se deixamos tudo por fazer até aqui? Pois a estratégia é o caminho por onde vamos, é as parcerias que vamos estabelecer e os recursos que vamos gastar, a dado momento, para cada coisa. E os Portugueses podem ser fisicamente muito bons trabalhadores, mas não são disciplinados, por eles mesmos. Isso é um mal que afecta até os gestores. E que tem de mudar. Pois a questão da estratégia divide-se em dois prismas: a definição da estratégia e o cultivo do gosto pela disciplina em seguir a estratégia sem «arredondamentos», facilitismos, atalhos, compadrios, etc. Pois todos esses elementos pecam por não ser os mais eficazes, mas somente os que mais agradam ao homem e menos ao gestor – sendo que isto poderia ser um tema por si só.
Finalmente, é necessário ter um mecanismo de feedback constante, que permite avaliar a aplicabilidade do plano ou da estratégia, para que este se mantenha prático, pragmático, isto é, útil. Um plano pode ser muito bonito, mas, se não estiver a ser eficaz, é apenas um exercício mental que não deve ter consequências, quando há recursos a serem aplicados. Os planos devem ser pois flexíveis, para que possam ser adaptados, inclusive, às mudanças ambientais, isto é, de contexto, que vão ocorrendo.
Recapitulando: ideias, capital, plano (objectivos, contexto, disciplina, feedback). Medite nestes sete elementos e perceba se está a seguir este caminho. Se vir que não, tenha paciência: se não é um génio da Gestão, que tem super-poderes e consegue fazer sair água das pedras, se calhar é melhor habituar-se a esta estrutura. Verá que só custa ao início e que, com o tempo, nem pensará mais nisto. Se é o tal génio… mal não lhe irá fazer.
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